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No papel, tudo estava alinhado

Quando fomos convidados, como equipa de facilitação, para apoiar um projecto de desenvolvimento internacional neste país da América do Sul, o pedido parecia claro.

A liderança falava de uma necessidade de “realinhamento”. Os objectivos estavam definidos, e existia um acordo formal entre uma organização paraguaia e um doador internacional.

Tratava-se de um projecto multimilionário, estruturado e detalhado, com resultados esperados claramente estabelecidos.

Na fase preparatória, tudo se mantinha coeso.

No entanto, uma vez no terreno, e através de conversas com diferentes partes interessadas, emergiu uma realidade mais subtil.

Não se tratava de um sistema em falha. Mas de um sistema que podia ser fortalecido. E isso exigia confiança.

O que parece alinhado ainda pode ser fortalecido

O projecto reunia múltiplos actores:

• uma equipa de gestão local baseada na capital
• gestores intermédios e especialistas técnicos
• autoridades locais e nacionais
• um doador internacional
• e comunidades rurais em áreas remotas

Cada um operava dentro de constrangimentos reais, mas também com os seus próprios objectivos, motivações e uma intenção partilhada de sucesso do projecto. O alinhamento existia.

Mas nem sempre era partilhado da mesma forma. Persistiam mal-entendidos, e certas dinâmicas limitavam o pleno potencial da colaboração.

O desafio não era corrigir, mas fortalecer.

Começar onde as pessoas estão

Começámos numa comunidade rural, onde viviam os beneficiários do projecto. Eles não falavam espanhol. A sua realidade era muito diferente da dos actores na capital. Num projecto desta natureza, o seu envolvimento era central para o sucesso da iniciativa.

E era necessário encontrá-los onde estavam. Por isso, antes do programa, dedicámos tempo a reunir com o líder comunitário e um intérprete local, que se tornou nosso co-facilitador.

Este momento foi importante. Tratava-se de reconhecer a sua realidade, a sua estrutura e o seu papel.

Criar espaço para expressão genuína

Utilizámos abordagens de facilitação adaptadas ao seu contexto. Os participantes foram convidados a trazer um objecto que representasse quem eram.

Depois, convidámo-los a olhar para o futuro. Escolheram a imagem de um pássaro que conheciam bem. A pergunta era simples: “Se este pássaro estivesse a voar sobre a vossa comunidade daqui a dez anos, o que veria?”

Desenharam. Partilharam. Explicaram.

No início, houve hesitação. Depois surgiu o riso. E com ele, o envolvimento.

As pessoas começaram a ouvir, a fazer perguntas e a reconhecer-se no que os outros expressavam. Até as autoridades locais presentes ficaram tocadas pelo processo.

A confiança não surgiu da explicação. Emergiu através da experiência.

Quando o sistema se reúne, a complexidade torna-se visível

A segunda fase teve lugar na capital. Tratava-se de uma iniciativa estruturada, com responsabilidades claras e recursos comprometidos. As camadas de interacção eram múltiplas:

• liderança do projecto
• gestão intermédia
• especialistas técnicos
• autoridades locais
• a organização doadora
• e as comunidades

Cada um desempenhava um papel importante. E cada um trazia as suas próprias expectativas.

Na sala, o sistema completo estava presente. No entanto, algumas dinâmicas limitavam o fluxo de troca. As conversas aconteciam, mas o diálogo permanecia parcial.

Criar condições para a cooperação

Não procurámos abordar directamente as tensões. Em vez disso, concentrámo-nos na forma como as pessoas interagiam.

Através de abordagens estruturadas e participativas — pequenos grupos, rotações, discussões guiadas — criámos espaços onde as pessoas podiam envolver-se genuinamente.

Os participantes afastaram-se gradualmente da defesa de posições.

Começaram a contribuir em conjunto. As ligações fortaleceram-se. Surgiram trocas mais abertas. A mudança não foi imediata. Mas foi real.

A pressão para avançar rapidamente

Em iniciativas como esta — e, de forma mais ampla, em qualquer organização ou esforço que envolva múltiplas partes interessadas — a pressão para avançar rapidamente é constante. Há uma necessidade de apresentar resultados. De mostrar progresso.

Mas quando a compreensão não é plenamente partilhada, avançar demasiado rápido limita o impacto. Os planos permanecem técnicos, e planos técnicos não mobilizam pessoas.

Muitas vezes assumimos que a acção criará alinhamento. Na realidade, é o alinhamento que permite que a acção vá mais longe.

Conexão, clareza, acção

Quando as pessoas se reconectam, torna-se possível avançar de forma diferente.

Conexão primeiro. Clareza depois. Acção em terceiro lugar.

A partir daí, os papéis tornam-se mais claros. As responsabilidades são melhor compreendidas.

O plano de acção ganha uma qualidade diferente. Já não é apenas definido. É assumido.

Uma responsabilidade partilhada

Em sistemas como este, a confiança não pode residir apenas no topo. Deve existir em todos os níveis.

Todos têm um papel a desempenhar. Mas isso exige capacidades de: escuta; facilitação; e envolvimento dos outros.

Estas não são competências opcionais — são essenciais. Quando estão presentes, as pessoas fazem mais do que executar um projecto. Contribuem plenamente para ele.

Ir além dos resultados esperados

Fortalecer a cooperação não se resume a melhorar um projecto — permite que o trabalho vá mais longe.

Quando as pessoas se envolvem verdadeiramente, o resultado ultrapassa o que foi inicialmente planeado. Torna-se maior do que a soma das contribuições individuais