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PARTE IV: DESAFIRMAÇÃO DA RESPONSABILIDADE ÉTICA DAS ORGANIZAÇÕES

4.1. PRÁTICAS DA FASE 3 CONSOLIDADAS

O sucesso da afirmação da responsabilidade ética está na fluidez da cultura ética. Na ausência desta, não significa que não haja cultura organizacional – haverá, pelo contrário, uma cultura de base anti-ética, instaurada pelo sucesso da fase 3 falada anteriormente. Dentre os aspectos da afirmação de práticas da fase 3 podemos citar:

(i) A informalidade de condutas anti-éticas que transformam a Organização numa extensão da vida privada, a título de exemplo a) desorientação ou afastamento do cliente (e.g. ’’venha daqui a 15 dias’’); b) ‘’culturalizalização’’ da redução do tempo e/ou da motivação de trabalho (e.g. segunda-feira ou sexta-feira, primeiras ou últimas horas do período diário de trabalho); c) habilidades para ludibriar desempenho ou presença no trabalho); d) privatização do uso de recursos da Organização (e.g. usar a impressora para imprimir documentos privados; uso do motorista para fretes com fins pessoais); e) firmação de esquemas de aquisição e procurement baseados em vantagens pessoais; f) corrupção, roubos ou subornos sob lemas como “quem não arrisca não petisca’’, “cabrito come onde está amarrado’’, ‘’a gente rouba porque salário não chega’’, ‘’aqui todo mundo faz boladas; g) coaching aterrorizante para novatos (e.g. ‘’melhor veres outras coisas porque aqui ainda não viste nada’’; entre mais (e.g. desrespeito, assédio, arrogância, roubos, suborno, vadiagem cibernética/internauta, maus tratos, sonegação de informação, ofensas, corrupção, absenteísmo.

(ii) Há também a destacar aspectos contraproducentes trazidos de práticas socioculturais para dentro da Organização, ao exemplo de toques ao corpo de colegas, tom/volume alto de voz na comunicação, bajulação/culto ao chefe, etc. (Zoogah, 2012). E ainda, influências do contexto sociológico da vida sociopolítica ou socioeconómica da sociedade no geral (e.g. a presença dos ‘’costas quentes’’; os esquemas de cumplicidade para fuga ao fisco, ou para auditorias externas, ou para processos de procurement, etc.).

4.2. CONSOLIDAÇÃO DE DESIGUALDADE(s) (e.g. género, cor, estado físico, etnicidade)

A falência da responsabilidade ética na Organização regista-se ainda através de posicionamentos oficiosos ou negligentes, da própria Gestão da Organização, face a diferenciações e/ou exclusão vividos/sentidos pelos colaboradores (Robertson et al, 2007), tais como, formas desiguais de tratamento, desigualdade de acesso a recursos/oportunidades/cargos, discriminação na promoção/progressão, avaliação de desempenho viciada/pervertida, injustiça salarial, discriminação social (e.g. baseada na raça, na identidade etno-tribal/sociolinguística, no género, na condição física, na confissão religiosa, na ideologia política, na origem natalícia, etc.)3.

Em particular, no capítulo das relações de género, vários estudos (e.g. Biernat et al, 2021) mostram que as Organizações não escapam ao modelo patriarcal4 de estruturação de papeis, linguagens, discursos, poderes, e privilégios reveladores do poder patriarcal (dominação ou referência masculinizante nas relações sociais). Essa desigualdade de género não é, exclusivamente, visível na ação de homens contra mulheres, mas também pode, inclusivamente, ser reproduzida através da papel de mulheres com roupagem do poder patriarcal (e.g. mulheres que têm convicção de que contratar mulheres pode perigar o desempenho organizacional; mulheres com propensão a desaprovar a capacidade técnico-profissional ou de liderança de outras mulheres, etc.).